PERSUADIR A LOS QUE NO SE PUEDEN PERSUADIR

PERSUADIR A LOS QUE NO SE PUEDEN PERSUADIR

Por Adam Grant

Eleni Kalorkoti
Resumen. Vivimos en una era de polarización. Muchos de nosotros podemos estar preguntándonos cómo, cuando la gente no está de acuerdo con nosotros o nos descuenta, podemos persuadirlos para que reconsideren sus posiciones. El autor, psicólogo organizativo, ha pasado tiempo con varias personas que… más

La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones. La clave de su grandeza, dice la historia, fue su capacidad para doblar el mundo a su visión. La realidad es que gran parte del éxito de Apple vino de que su equipo lo empujó a repensar sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera cambiar de opinión, tal vez no hubiera cambiado el mundo.

Durante años Jobs insistió en que nunca haría un teléfono. Después de que su equipo finalmente lo persuadió a reconsiderar, prohibió las aplicaciones externas; tardó otro año en lograr que revierta esa postura. En nueve meses la App Store tuvo mil millones de descargas, y una década más tarde el iPhone había generado más de $1 billón en ingresos.

Casi todos los líderes han estudiado el genio de Jobs, pero sorprendentemente pocos han estudiado el genio de aquellos que lograron influir en él. Como psicólogo organizacional, he pasado tiempo con varias personas que lograron motivarlo a pensar de nuevo, y he analizado la ciencia detrás de sus técnicas. La mala noticia es que muchos líderes están tan seguros de sí mismos que rechazan opiniones e ideas dignas de los demás y se niegan a abandonar sus propias malas. La buena noticia es que es posible conseguir que incluso las personas más excesivamente confiadas, obstinadas, narcisistas y desagradables abran sus mentes.

Un creciente cuerpo de evidencia muestra que los rasgos de personalidad no son necesariamente consistentes de una situación a la siguiente. Piense en el gerente dominante que ocasionalmente es sumiso, el colega hipercompetitivo que esporádicamente se convierte en cooperativo, o el procrastinador crónico que termina algunos proyectos temprano. Cada líder tiene un si … entonces perfil: un patrón de respuesta a escenarios particulares de ciertas maneras. Si el gerente dominante está interactuando con un superior… entonces ella se vuelve sumisa. Si el colega competitivo está tratando con un cliente importante… luego cambia al modo cooperativo. Si el procrastinador tiene un plazo crucial por venir… entonces ella consigue su acto juntos.

El código del equipo es una cadena de if… a continuación, comandos. Los humanos son mucho más desordenados, pero nosotros también tenemos predecibles si… luego las respuestas. Incluso las personas más rígidas se flexionan a veces, e incluso las personas más abiertas tienen momentos en los que se apagan. Así que, si quieres razonar con personas que parecen irrazonables, presta atención a los casos en los que ellos u otros como ellos cambian de opinión. Estos son algunos enfoques que pueden ayudarte a alentar a un know-it-all a reconocer cuando hay algo que aprender, un colega obstinado para hacer un giro en U, un narcisista para mostrar humildad, y un jefe desagradable para estar de acuerdo contigo.

Pida a un know-it-all que explique cómo funcionan las cosas

La primera barrera para cambiar el punto de vista de alguien es la arrogancia. Todos nos hemos encontrado con líderes que son demasiado confiados: No saben lo que no saben. Si llamas directamente a su ignorancia, pueden ponerse a la defensiva. Un mejor enfoque es permitirles reconocer las lagunas en su propio entendimiento.

En una serie de experimentos, los psicólogos pidieron a los estudiantes de Yale que calificaran sus conocimientos sobre cómo funcionan los objetos cotidianos, como televisores y baños. Los alumnos confiaban supremamente en sus conocimientos, hasta que se les pidió que escribieran sus explicaciones paso a paso. Mientras luchaban por articular cómo un televisor transmite una imagen y un inodoro, su exceso de confianza se derritió. De repente se dieron cuenta de lo poco que entendían.

Tratar de explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante, incluso para alguien como Steve Jobs.

Hace unos años conocí a Wendell Weeks, el CEO de Corning, que hace el vaso para el iPhone. Esa relación comenzó cuando Jobs se acercó a él, frustrado porque la cara de plástico del prototipo del iPhone seguía siendo rayada. Jobs quería vidrio fuerte para cubrir la pantalla, pero su equipo en Apple había probado parte del vidrio de Corning y lo encontró demasiado frágil. Weeks explicó que podía pensar en tres maneras de desarrollar algo mejor. «No sé si te haría el vaso», le dijo a Jobs, «pero estaría muy feliz de hablar con cualquier miembro de tu equipo que sea lo suficientemente técnico como para hablar de esto». Jobs respondió:»¡Soy lo suficientemente técnico!»

Cuando Weeks voló a Cupertino, Jobs trató de decirle cómo hacer el vaso. En lugar de discutir, Weeks le permitió explicar cómo funcionaría su método preferido. Cuando Jobs comenzó a hablar, se hizo evidente para ambos que no entendía completamente cómo diseñar vidrios que no se rompieran. Esa fue la apertura que necesitaban las semanas. Caminó hacia una pizarra y dijo: «Déjame enseñarte algo de ciencia, y entonces podemos tener una gran conversación». Jobs estuvo de acuerdo, y Weeks finalmente esbozó la composición del vidrio, con moléculas e intercambios de iones de sodio y potasio. Terminaron haciéndolo a la manera de Weeks. El día que se lanzó el iPhone, Weeks recibió un mensaje de Jobs que ahora está enmarcado en su oficina: «No podríamos haberlo hecho sin ti».

Que una persona obstinada tome las riendas

Un segundo obstáculo para cambiar las opiniones de la gente es la terquedad. Las personas intratables ven la consistencia y la certeza como virtudes. Una vez inventados, sus mentes parecen estar puestas en piedra. Pero sus puntos de vista se vuelven más flexibles si les das un cincel.

En un experimento clásico, los psicólogos encuestaron a los estudiantes sobre sus creencias sobre el control: ¿Vieron sus éxitos y fracasos determinados principalmente por fuerzas internas, como el esfuerzo y la elección, o por fuerzas externas, como la suerte y el destino? Las personas obstinadas tienden a creer en el control interno: piensan que los resultados pueden estar sujetos a su voluntad. A continuación, los estudiantes evaluaron un cambio propuesto en el sistema de calificación de su universidad. Un tercio leyó un argumento ligeramente persuasivo de que el nuevo sistema había sido ampliamente aceptado en otras escuelas y parecía ser uno de los mejores jamás utilizados. Otro tercero leyó un argumento más contundente: Este era un procedimiento tan bueno que tendrían que calificarlo altamente. El último tercio no tuvo argumentos persuasivos. Todos los estudiantes calificaron entonces la nueva propuesta en una escala de 1 (muy pobre) a 10 (muy buena).

Eleni Kalorkot

Sus reacciones dependían de sus creencias sobre el control. En las personas que favorecieron el control externo, tanto la luz como los argumentos contundentes generaron entusiasmo sobre el nuevo sistema. Se sentían cómodos cambiando de opinión frente a la influencia externa. Las personas que favorecían el control interno no se movían por el ligero argumento y se movían en la otra dirección por el argumento contundente. En otras palabras, cuando alguien se esforzó por alterar su pensamiento, se recuperó como una banda de goma.

Una solución a este problema proviene de un estudio de guionistas de Hollywood. Aquellos que lanzaron conceptos completamente formados a los ejecutivos desde la puerta lucharon para conseguir que sus ideas sean aceptadas. Los guionistas exitosos, en cambio, entendieron que a los ejecutivos de Hollywood les gusta dar forma a las historias. Esos escritores trataron el terreno de juego más como un juego de captura, lanzando una idea a los trajes, que se basaban en él y lo tiraban hacia atrás.

No hace mucho me presentaron a un ex ingeniero de Apple llamado Mike Bell, que sabía cómo jugar al catch con Steve Jobs. A finales de la década de 1990 Bell estaba escuchando música en su computadora Mac y se molestó por la idea de llevar el dispositivo con él de una habitación a otra. Cuando sugirió construir una caja separada para transmitir audio, Jobs se rió de él. Cuando Bell recomendó transmitir video, también, Jobs respondió: «¿Quién es el f, alguna vez querría transmitir video?»

Bell me dijo que, al evaluar las ideas de otras personas, Jobs a menudo se echaba atrás para afirmar su control. Pero cuando Jobs era el que generaba ideas, estaba más abierto a considerar alternativas. Bell aprendió a plantar las semillas de un nuevo concepto, con la esperanza de que Jobs se calentara con él y le diera algo de luz solar.

La investigación muestra que hacer preguntas en lugar de dar respuestas puede superar la defensa de las personas. No le estás diciendo a tu jefe qué pensar o hacer; le estás dando un poco de control sobre la conversación e invitándola a compartir sus pensamientos. Preguntas como «¿Y sí?» y «¿Podríamos?» despertar la creatividad haciendo que la gente sienta curiosidad sobre lo que es posible.

Un día Bell mencionó casualmente que como nadie tendría un Mac en cada habitación, transmitir en otros dispositivos iba a ser un gran problema. Luego, en lugar de presionar su argumento, preguntó: «¿Y si construimos una caja que te permitiera reproducir contenido?» Jobs todavía era escéptico, pero al imaginar las posibilidades, comenzó a tomar parte de la idea y finalmente le dio luz verde a Bell. «Sabía que había tenido éxito cuando él estaba discutiendo mi punto y proponiendo el proyecto que le había presentado», recuerda Bell. «Al final le estaba diciendo a la gente que se saliera de mi camino.» Ese proyecto ayudó a allanar el camino para Apple TV.

Encuentra la manera correcta de alabar a un narcisista

Un tercer obstáculo en el camino de cambiar de opinión es el narcisismo. Los líderes narcisistas creen que son superiores y especiales, y no toman con amabilidad que les digan que están equivocados. Pero con un marco cuidadoso, puedes persuadirlos para que reconozcan que son defectuosos y falibles.

A menudo se dice que los matones y narcisistas tienen baja autoestima. Pero la investigación pinta un panorama diferente: los narcisistas en realidad tienen una autoestima alta pero inestable. Anhelan estatus y aprobación y se vuelven hostiles cuando sus frágiles egos son amenazados, cuando son insultados, rechazados o avergonzados. Apelando a su deseo de ser admirado, se puede contrarrestar su tendencia a rechazar una diferencia de opinión como crítica. De hecho, estudios tanto en Estados Unidos como en China han demostrado que los líderes narcisistas son capaces de demostrar humildad: pueden creer que son dotados al tiempo que reconocen sus imperfecciones. Para empujarlos en esa dirección, afirma tu respeto por ellos.

En 1997, poco después de regresar a Apple como CEO, Jobs estaba discutiendo un nuevo conjunto de tecnología en la conferencia global de desarrolladores de la compañía. Durante las preguntas y respuestas de la audiencia, un hombre criticó duramente el software y el propio Jobs. «Es triste y claro que en varios aspectos que has discutido, no sabes de lo que estás hablando», dijo. (Ouch.)

Se podría suponer que Jobs fue al ataque, se puso a la defensiva, o tal vez incluso tiró al hombre fuera de la habitación. En cambio, mostró humildad: «Una de las cosas más difíciles cuando estás tratando de llevar a cabo el cambio es que personas como este caballero tienen razón en algunas áreas», exclamó, y agregó: «Admito fácilmente que hay muchas cosas en la vida de las que no tengo la menor idea de lo que estoy hablando. Así que me disculpo por eso… Encontraremos los errores; los arreglaremos.» La multitud estalló en aplausos.

¿Cómo provocó el crítico una reacción tan tranquila? Comenzó sus comentarios con un cumplido: «Señor Jobs, usted es un hombre brillante e influyente». Mientras el público se reía, Jobs respondió: «Aquí viene».

Como muestra esta historia, una pizca de aclamación puede ser un poderoso antídoto contra la inseguridad de un narcisista. Sin embargo, no todas las muestras de respeto son igualmente efectivas. No ayuda enterrar las críticas entre dos cumplidos: El sándwich de retroalimentación no sabe tan bien como parece. Los comienzos y los fines son más propensos a permanecer en nuestros recuerdos que en los medios, y los narcisistas son especialmente propensos a ignorar las críticas por completo.

La clave es alabar a las personas en un área diferente a la en la que esperas cambiar de opinión. Si estás tratando de conseguir que un líder narcisista reconsidere una mala elección, es un error decir que admiras sus habilidades para tomar decisiones; es mejor elogiar su creatividad. Todos tenemos múltiples identidades, y cuando nos sentimos seguros acerca de una de nuestras fortalezas, nos volvemos más abiertos a aceptar nuestras deficiencias en otros lugares. Los psicólogos encuentran que los narcisistas son menos agresivos y menos egoístas después de que se les recuerda que son atléticos o divertidos.

El miembro de la audiencia en la conferencia de desarrolladores de Apple parecía tener una apreciación intuitiva de la narcisista de Jobs si… a continuación, perfil. Al elogiar su inteligencia e importancia, se sintió cómodo para Jobs reconocer que no sabía todo sobre software.

No estoy de acuerdo con lo desagradable

Un impedimento final a la persuasión es la inocuacia, un rasgo a menudo expresado a través de la argumentatividad. Las personas desagradables están decididas a aplastar la competencia, y cuando los instas a reevaluar su estrategia, eso es en lo que te conviertes. Sin embargo, si estás dispuesto a enfrentarte a ellos en lugar de retroceder, a veces puedes ganar la ventaja.

Debido a que las personas desagradables están energizadas por el conflicto, no siempre quieren que se doblegue a su voluntad de inmediato; están ansiosos por sacarlo. Cuando los investigadores estudiaron cómo los directores ejecutivos decidieron qué ejecutivos nominar para puestos de consejo en otras empresas, resultó que los candidatos que tenían la costumbre de discutir antes de ponerse de acuerdo con sus jefes eran más propensos a recibir el guiño. Demostró que no eran hombres yeah o sí-mujeres, pero estaban dispuestos a luchar por sus ideas y cambiar de opinión. En la década de 1980 en Apple, los líderes del equipo Mac dieron un premio a una persona al año que tenía la osadía de desafiar a Steve Jobs. Finalmente, Jobs promovió a cada ganador para dirigir una división clave de la compañía.

En un estudio reciente de ideas presentado por personas jóvenes en un equipo de atención médica, la gran mayoría fueron rechazados inicialmente por líderes de alto rango. El 24% que llegó a la implementación lo hizo porque sus defensores siguieron luchando por ellos refinando y repitiendo lanzamientos, reconociendo y abordando debilidades, ofreciendo pruebas de concepto y alistando a los partidarios.

Cuando los ingenieros de Apple plantearon la idea de hacer un teléfono, Jobs compiló una lista de razones por las que no funcionaría. Una era que los teléfonos inteligentes eran para la «multitud protectora de bolsillo». Sus ingenieros estuvieron de acuerdo, pero luego lo desafiaron: Si Apple hizo un teléfono, ¿qué tan hermoso y elegante podría ser? También aprovecharon la energía competitiva que sentía hacia Microsoft. ¿No habría un teléfono Windows eventualmente? Jobs estaba intrigado, pero aun así no lo vendieron. Tony Fadell, el inventor del iPod y co-creador del iPhone, me dijo que la gente «tenía que trabajar en grupo, no sólo en una reunión, sino posiblemente durante semanas, para que cambiara de opinión o para ver las cosas desde otro ángulo». En el caso del iPhone, este argumento continuó durante muchos meses. Fadell y sus ingenieros se deshicieron de la resistencia construyendo prototipos tempranos en secreto, mostrando demostraciones de Jobs y refinando sus diseños.

Finalmente, quedaba una gran objeción: los operadores de teléfonos celulares controlaban las redes, y obligaban a Apple a hacer un producto subpar. Una vez más, el equipo apeló a las tendencias desagradables de Jobs: ¿Podría conseguir que los transportistas lo hicieran a su manera? «Si tuviéramos un dispositivo lo suficientemente potente», dijo Fadell, «podría hacer que se inscribieran en todos estos términos que eliminarían todos esos obstáculos». Jobs vio el potencial y corrió con la idea, ganando esa batalla. «Steve restableció totalmente la relación con los operadores», me dijo la ex CEO de Palm y cofundadora de Handspring Donna Dubinsky. «Siempre sentí que este era su mayor logro.»

En 1985, después de presidir lanzamientos de productos que eran maravillas técnicas pero caídas de ventas, Steve Jobs se vio obligado a abandonar su propia empresa. En 2005 dijo: «Era una medicina de sabor horrible, pero supongo que el paciente lo necesitaba». Se enteró de que no importaba cuán poderosa fuera su visión, todavía había momentos en que tenía que repensar sus convicciones. Cuando regresó como CEO, no sólo fue con nueva apertura, sino también con mayor determinación contratar gente dispuesta a desafiarlo y ayudarlo a superar sus peores instintos. Eso marcó el escenario para el resurgimiento de Apple.

Las organizaciones necesitan ejecutivos fuertes y visionarios como Jobs. Pero también necesitan empleados como Tony Fadell y Mike Bell, proveedores como Wendell Weeks, y partes interesadas como el miembro de la audiencia que se puso de pie para quejarse en la conferencia de desarrolladores de Apple, personas que saben cómo contrarrestar eficazmente a los jefes y colegas que tienden hacia el exceso de confianza, la terquedad, el narcisismo o la desagradable. En un mundo turbulento, el éxito depende no sólo de la potencia cognitiva, sino también de la flexibilidad cognitiva. Cuando los líderes carecen de sabiduría para cuestionar sus convicciones, los seguidores necesitan el valor para persuadirlos de que cambien de opinión.

Nota del editor: Este artículo fue adaptado en parte de Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know (Viking, 2021).

Tomado de Harvard Business Review (marzo-abril de 2021)

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